人物观点

专访7-11内田慎治:零售的本质是商品,我们不怕新零售

作者/万德乾 

导读:7-ELEVEn为什么是便利店第一品牌?北京7-11为什么开始卖净菜?在加盟门店方面,7-11欢迎什么样的店主?为什么内田慎治不再担心外卖平台对便利店的冲击?从内田慎治的阐述与思考中,你可以找到答案。

这位日本7-ELEVEn集团执行董事,柒一拾壹(中国)投资有限公司董事长、总经理不回避问题,没有外交辞令,是就是,不是就不是。如果对7-ELEVEn的门店经营有什么不解之处,他的答案让人觉得,他这样做如同人饿了要吃饭,人困了要睡觉一样简单明了。比如他对7-ELEVEn北京门店上马生鲜蔬菜的疑问,他的回答很干脆:“北京的城市建设和治理使得蔬菜销售网点减少,中心城区的顾客需要有地方买菜,而7-ELEVEn提供的蔬菜有保障”。

内田慎治也是7-ELEVEn在华最主要的发言人。他在中国连锁经营协会主办的年度便利店大会上,总是通过核心经营数据,来强调7-ELEVEn在日本经过44年,为什么能成为全球便利店品牌当之无愧的第一名。

今天,7-ELEVEn也是中国便利店行业公认的楷模,中国零售业者从不掩饰对它的尊重和学习。中国的同行无论是公开的发言,还是私下的讨论思考,对7-ELEVEn的态度出奇的一致:我们距离它还有很远的距离。

不断提升工厂及供应链水平,发展自有特色商品及提高品质,开拓更多区域市场的特许加盟,是业内总结7-ELEVEn得以44年来领先全球的三大策略。

2018年的7-ELEVEn,已经在全球17个国家和地区,拥有65000多家门店。在东亚、东南亚拥有绝对的领先地位。在北美、北欧、澳洲也有很好的覆盖优势。

以1996年进入广州为时间起点,7-ELEVEn在中国内地市场(不含港澳台)已经开出近1600家门店。其中,广东地区,在合作方香港牛奶集团较早布局的先发优势下,成为7-ELEVEn在华布局最早、门店最多的区域市场。

2017年12月,7-ELEVEn与南京金鹰商贸集团签署江苏市场合作协议。此举意味着7-ELEVEn从已有的广东、京津、成渝、上海、青岛、杭州之外,在中国内地又开拓一片新市场。

在这其中,京津市场是广东之外,现在7-ELEVEn在华业绩最领先的区域市场。而这片市场是在7-ELEVEn日方经营下取得的成绩。内田慎治正是这片市场的掌舵人。

作为7-ELEVEn中国市场的职级最高的高管人员,内田慎治对中国市场有着深入的了解和思考。对7-ELEVEn赖以成名的供应链管理、商品开发和市场拓展,以及由互联网公司引领的新零售大趋势,都有着区别于业内的思考。

– 1 –

商品开发之道:零售最重要的还是商品

截止到2016年全年,7-ELEVEn便利店全球营收2677亿元人民币。中国内地的7-ELEVEn便利店,在商品层面以日配商品和鲜食加工食品(便当、饭团、三明治、沙拉等)占据单店日均销售额的70%左右。让7-ELEVEn便利店的盈利结构、商品构成都成熟而稳定。

2017年7月,7-ELEVEn在北京的1号店,也是日均销售额达到6万的店王——东直门店,率先上马蔬菜生鲜商品。东直门店的生鲜货架上,有西红柿、土豆、胡萝卜、冬瓜、蒜苔等20多种净菜蔬菜。

对于消费者来说,净菜虽然省去了择、洗、切、配等过程,也同样带来高于同类市场的售价。而中国人的烹饪习惯和消费理念,还未普遍接受生鲜成本中的服务性支出。净菜的目标客群不能说没有,但也显然未能达到生鲜销售应该匹配的规模化程度。

7-ELEVEn为何会增加净菜商品供应,这背后又反映了怎样的调整思路?

Q&A对话:

记者:2017年7月,7-ELEVEn为什么突然在北京门店推出新鲜蔬菜?

内田慎治:北京现在城市建设和改造很快,传统社区菜市场都逐渐减少,中心城区的人又有这样的购买需求,希望购买安全放心、品质有保障的蔬菜。所以我们认为既然有这样的需求,就做了这样的尝试,特别是上线蔬菜的门店周边,能买菜的地方已经很少了。

记者:如果按照这个思路的话,其他的肉品和水产是不是也有可能?

内田慎治:确实是有的话会更好。其实并不是这个商品在超市卖,便利店就不能卖,便利店卖什么是没有限制的。主要看消费者需要什么,想要什么商品,我们就卖什么商品。

记者:现在已经在考虑推出肉品和水产了吗?

内田慎治:这样的商品管理起来比较难,暂时还没有深入考虑。而且如果我们一旦要做的话,肯定是要选择好的商品。

记者:日本7-ELEVEn的自有商品除了鲜食,还有很多一般商品,比如坚果类食品,甚至包括咖喱、米饭之类的。中国没有涉及到这一块是什么原因?以后会不会把自有商品向多品类扩展?

内田慎治:现在中国的7-ELEVEn有120个品项的自有品牌商品,都是除了鲜食商品之外的一般商品,都是中国的工厂帮我们代工的自有品牌的商品。这些自有品牌商品,卖得非常好,接下来会不断扩大品种。另外,我们也在考虑进口部分日本的自有品牌商品,目前已经导入了一些单品。

记者:北京7-ELEVEn开发新品的速度和节奏,相对日本本土市场频次会有不同吗?

内田慎治:和日本相比还是相对慢的,因为店铺规模完全不一样,日本的店铺规模要大很多。还有就是普通商品,会受中国市场本身的限制,中国供应商本身开发新品的速度就偏慢。每个商品都是有它的生命周期,作为新品刚上市肯定是卖得特别好,慢慢地就会销量下降,最后可能就消失了。而在中国,商品生命周期是非常长的,在日本则相对短点,有的商品甚至短到一周。

为什么中国的食品厂商开发商品的速度比较慢?一方面是刚才提到的商品生命周期相对较长,使得他们开发的速度较慢。另一方面是作为零售端收取的各种费用比较多,进店费、上架费等各种各样的费用,导致厂家没有多余的钱进行商品的开发,或者改造生产线。

我们推出自有品牌商品,也是因为自有品牌商品的生命周期是相对较长,而且我们不向厂家收取进店费等相关费用,而反过来要求他们降低供货价。实际上向厂家收取进店费的零售商,得到的毛利也是非常低的,只能通过走量提升毛利额。而我们不是这样,我们就是靠毛利额,因为我们有自信提升我们的销售额。

我们的自有品牌商品为什么价格会稍高一些?并不是因为做了广告宣传,就把相应的费用都放到了售价里面。其实我们并没有做广告宣传,而是把成本都放在了原材料上面,用的是很好的、高品质的原材料,产出高品质的商品。

我们下一步的政策就是在全国增加店铺数量,现在在全世界有6.5万家店铺,我们希望尽快在中国实现2万家店的规模。

记者:你介绍到,中国7-ELEVEn新品开发和更新速度,稍微慢于日本。但相比较中国其他品牌,也是相对比较快的。对于7-ELEVEn来说,开发一个新的商品,更新一批老的商品,都是基于怎样的标准和维度?

内田慎治:取消商品的话,这个商品肯定是滞销商品,卖不出去的话,就会把这个商品取消。为了便于自主取消商品,这也是我们不收取供应商进店费的原因之一。如果收取的话,是没有那么简单就可以取消掉的。虽然收取进店费,总部会有这笔收入,但会影响我们的客观判断。而且对加盟者来说也不好,总部推荐给他们的都是滞销商品,销售额肯定是上不去的。

我们现在每周鲜食商品和非鲜食商品全部都算上推荐新品大约30个品项左右。而日本一周有50-60个品项的新品。

记者:开发新品的时候,会考虑到供应链的难度吗?比如有一个东西在市场上看起来有销路,但是为了做这个新品,可能要对原有的生产工艺和流程做很大的调整,成本上或许并不划算。你们会不会因为开发成本太大,而放弃开发一些新品?

内田慎治:鲜食商品都是专用的工厂,仅给我们供货,肯定会存在成本的问题,但这属于沟通层面的问题。因为长期合作下来,供应商已经在盈利了。是不是应该再进一些新的设备,开发一些新品,即便是现有生产线满足不了,但也要有些新的投入。

而且这些都是我们会提前安排的,不存在今天下单,下个礼拜就让供应商出货。我们都要提前好几个月安排规划。对于7-ELEVEn来说,我们和供应商之间应该达成双赢关系才可以。

记者:可不可以介绍7-ELEVEn开发一个新品的流程是怎样的?

内田慎治:原材料、配方和设备,是7-ELEVEn决定开发一个新品的三个主要决策条件。

3月底,中国7-ELEVEn独家销售了一款自有品牌商品,叫做一风堂拉面,也是日本非常有名的连锁拉面店,味道非常好。7-ELEVEn通过和一风堂合作开发这个商品,委托日清公司帮助生产的。

因为这次是在全国销售,包括香港、北京所有有7-ELEVEn的地方,在售店铺数达到2500家。光是北京平均一家店一天就售出80个,其它地区基本上也是一家店铺平均一天销售40个。这样的销售数据,对厂家来说也是非常吃惊的,惊讶居然能销售得这么好。

大家知道,一般的方便面都是油炸的面饼,而我们这个一风堂拉面的面饼是非油炸的,对身体健康比较好,卡路里也比较低。此前中国有方便面油炸面饼出现过品质问题,导致方便面整个市场份额都有下降的趋势。所以在这个时期,我们推出了这款非常健康,对身体很好的方便面自有商品,反而更有市场机会。

我们的店铺是离消费者是最近的,能够听到消费者各种各样的反馈声音。我们会把消费者的需求转达给厂家,建议他们生产怎样商品。自有商品的开发,其实就是我们和厂家共同开发,并不是委托给厂家换个包装。

7-ELEVEn的自有品牌商品(Private Brand)政策,和其他便利店很不一样。他们在做自有商品的时候,品质可能和其他现有的商品差不多,但价格要比品牌商品(National Brand)更低。但我们不是这样做的,如果是这样的话,品牌商品只要降价,就可以和自有商品达到一样的效果。

我们的自有品牌商品政策,首先注重的是商品的品质,就是从安全放心的角度考虑,一定要确保高品质。只有高品质,别人才没有办法模仿。如果只是降低它的价格,那就是打价格战,谁都可以去模仿。

我对我们的商品是非常有自信的,不管是阿里巴巴还是其他中国互联网电商巨头,都不会让我们受到很大影响。

在我看来,只要我们不断开发独家销售的差异化商品,我们就不会被电商打败。反过来,我们有这样的商品,自己再去做电商的话,连电商平台上卖的都是差异化的商品,其实也是一种很好的方式。

所以从互联网到实体零售是非常难的,但从实体零售走向互联网其实是很简单的。因为线上平台具有的优势的是物流和数字化系统,以及APP这样的便利体验。但是作为消费者来说,要购买的并不是APP或者物流,而是商品。

零售,和商业模式相比,最重要的还是商品。是看能不能开发出消费者所需要的商品,然后去很好的销售这些商品。

– 2 –

门店加盟:总部和加盟商要双赢

44年前,7-ELEVEn在日本的第一家门店就是一家加盟店。创始人铃木敏文先生有一个很重要的观点,7-ELEVEn必须帮助加盟者赚钱。

目前北京7-ELEVEn经营委托加盟的门店数量,已经超过了70%。特许加盟的门店拓展也在积极开展中。

即便如此,相比较7-ELEVEn在日本门店的加盟店占比来看,中国7-ELEVEn的加盟店的发展,还有一个巨大的提升空间。

就像内田慎治所说的,只有加盟,才能带来门店数量的快速拓展。通过总部直营的方式,80家直营店是自营的极限。

7-ELEVEn带给加盟者的回报,是一个全球知名品牌,差异化的商品开发和供应、单品管理经验及系统,门店开发,和全球最顶级的经营Know-how。

Q&A对话:

记者:现在7-ELEVEn面对中国特许加盟的个体经营者当中,除了满足常规的那些条件之外,有没有一些加盟者自身的条件,会特别引起7Eleven的注意?比如满足这些特别条件,7-ELEVEn会优先选择和他们合作?

内田慎治:主要就是人、财、物三点。我们要判断人怎么样,资金上有没有一定实力,加盟肯定是要有一定的资金才可以的。还有就是房源,如果有好的房源的话就更好了。

现在我们招募加盟者的时候,具有投资意愿的也可以,重要的是判断这个人加盟7-ELEVEn的意愿。现在北京的加盟者最多一个人加盟了6家店铺,每月收入相当可观。因为经营得非常好,特别有手腕,业绩特别好,所以总部就把更多的店也交给他做,越做越多。这种是我们的经营委托型加盟,房子是总部租的。

还有一种是自己带房源过来加盟的,房租就由他自己承担。天津这种模式做得很好。天津的加盟者,最多一个月能赚7-8万元。

为什么说如果加盟做得好的话,店铺数量就能够迅速增长?其实就是靠口碑,加盟主自己获益了,肯定会很高兴的告诉周围做7-ELEVEn怎么样,带动更多人愿意来做。

这也让我们所追求的一定是开出高销售额店铺,而不是大量类似小卖部的低销售额店铺。我们觉得现在做的这种模式完全没有问题,非常有自信,成本和利润等方面都是公开透明的。所以这是一个正确的方式。

记者:刚才提到7-ELEVEn的几个竞争点之一,就是快速的、高密度的开更多的店。广东本地品牌美宜家,已经开到了1万多家店,而且还在高速扩张中。北京的便利蜂,也是500米间距的密集式开店方式加速拓展。7-ELEVEn和这种密集开店有怎样的区别?因为他们的选址门槛和加盟条件会比7-ELEVEn低一些,你会感觉到有很大的压力吗?

内田慎治:北京的7-ELEVEn平均日销售额是2.4万元,这样的日销售额是其他便利店品牌的3倍左右。所以我们在北京的250多家店铺,按照这个销售额换算相当于其他便利店品牌的750家店铺。

刚才提到我们的竞争力是有三点,除了高密度集中开店之外,还有商品和特许加盟,实际上最重要的是特许加盟。正是因为采取了特许加盟的方式,才使得我们的店铺能够得到不断的增长。如果总部自己直接做直营店的话,80家店就是极限了,再多的话就会出现管理不善的情况。

我们的加盟模式并不是总部挣的更多,而是总部和加盟者之间是双赢的方式。因为中国现在想创业的人非常多,宁做鸡头不做凤尾,自己做比什么都强。2017年3月我们在天津开加盟说明会,到目前为止参加的人数已经超过了2000人,排队等着加盟的就有1200人。

记者:这1200个人理论上对应的是1200家店是吗?

内田慎治:是的,为什么这么多人有意愿想做7-ELEVEn?只要大家到天津的店看一看,不用问就知道为什么销售这么好。其他的店一天没有几个顾客,肯定谁也不愿意加盟。

我们对加盟者一切都是公平透明的,一方面是不会向厂家收取各种费用,比如进店费和上架费,另一方面从厂家获取的返利,我们也会公开透明地分配给加盟者。

其实做加盟利润的分配方式主要是三种:一种是销售额分配,一种是毛利分配,还有一种是利润分配。如果是利润分配,加盟者特别努力工作减少人工费,得到利润虽然多了,但还要分给总部一部分,这不公平。

如果是销售额分配,总部会倾向于把一些低毛利的商品让加盟主去充销量,然后跟厂家拿返利也不分给加盟者,这样的方式不好。

我们选择毛利分成方式,总部有义务向加盟者推荐高毛利商品,加上加盟者自己的努力,各尽职责,双方都能够得到更高的收益。

这种加盟体制,是只有帮助加盟者把销售额提高,总部才能得到更多的收益。我们针对加盟店有专职店铺经营指导员,一个指导员负责6-8家店,每周至少要去两次进行指导。这种模式寻求的是双赢,不只是总部盈利,总部和加盟主都能够盈利。如果我们的店铺销售额低的话,是没有办法做加盟的,我们也不希望通过这样的方式来发展。支撑加盟体系的不光是商品,还有运营等各个方面,大家成为一体共同支撑加盟的体系。

记者:北京有很多夫妻店,如果是这种店主申请加盟,和完全没有零售工作经验相关经验的人相比,是不是更合适?

内田慎治:二者都行,因为有些人可能没有零售经验,但是非常适合做生意,这说不准,如果是夫妻店自己带着原来的店也未必就行,面积较小等条件不合适也做不了。

记者:我们去看了东直门店,我们注意到日销高有一个原因,就是周边的客群很特殊,是多个定向客群的构成。既有外籍人士,也有学生,本身还是一个较大社区,同时这个地方也是交通枢纽。任何一种加盟方式,这种选址上的成功,是不是选择加盟商当中非常重要的一个维度?

内田慎治:实际上是三点原因:一个是店铺的位置,就是所谓的商圈。然后是商品和运营,而且三者之间是相乘的关系,任何一个不行都等于零。现在其他便利店品牌在我们隔壁开店的也非常多,就是因为品牌不同,即使是在隔壁开店,和我们的销售额相比也相差甚远。

– 3 –

区域市场:各个省会城市都可以开便利店

3月6日,内田慎治前往陕西西安,与当地政府官员座谈中,表示会加快步伐,落地国家“一带一路”桥头堡城市西安。

至少从公开发言来看,这是7-ELEVEn首次和西安这座腹地城市形成连接。代表着7-ELEVEn在沿海省市和成渝之外,开始向中国内陆市场全面深入拓展的开始。

2017年,随着城市化发展到一定阶段,消费升级潮带动的居民消费力,便利店市场,终于迎来多年来少见的逆势(零售业)增长。

这也是内田慎治反复强调在中国最终开出2万家门店的历史机遇。2017年12月,7-ELEVEn和南京金鹰商贸达成江苏市场的合作。相信类似的合作,7-ELEVEn已经同步在陆续对接中。

Q&A对话:

记者:你刚才说,7-ELEVEn下一步的政策就是在全国增加店铺数量,希望尽快在中国实现2万家店的规模。实现这一步,需要多长时间?

内田慎治:现在已经有品牌在全国部分省份或城市,拥有几百或上千家门店。但要在全国做到几万家店,就只能是一个全国性品牌,并需要同时在各个地区持续增加规模才可以实现。现在7-ELEVEn也在跟各个地区、各个省市的本地零售业者、零售企业进行接触,看一看大家有没有意愿来做7-ELEVEn。

记者:没有具体的推进时间或计划吗?

内田慎治:具体什么时间,还真判断不出来。

记者:按照2万家店的比例,北京应该是多少家?

内田慎治:不知道。

记者:在中国,7-ELEVEn中国已在北京、天津、上海、成都、山东、重庆、浙江进行了直接经营或授权。2017年,7-ELEVEn终于又有了一个很重要动作,就是在江苏省选择金鹰商贸合作开发江苏市场。为什么会选择在2017年?为什么是江苏南京?

内田慎治:去年这个时间点是偶然的,选择江苏也是偶然的,和别家进驻没关系。就是在这个时间点与江苏金鹰谈成了,能够和金鹰商贸这个在全国排位非常靠前的零售企业合作,我们也觉得非常荣幸。

2004年我们进入北京的时候,并非照搬照抄日本便利店的做法。而是一直以北京作为试点,寻求适合中国市场的发展模式,现在北京做得非常成功,包括在天津的业绩也非常好,去年日销额超过了2万元。我们有自信,能够按照这样的模式在中国做好。

中国现在发展得特别快,各个省会城市都已经达到了可以开便利店的水平,这也是我们现在正在多方寻求合作伙伴,在全国发展7-ELEVEn的理由之一。

现在也是便利店热,各个投资人都在投便利店,他们的想法很简单,认为只要装修成7-ELEVEn的样子,导入相同的设备,就能够把便利店做好,但其实并不是这样。

我们寻求合作伙伴的时候,希望能够和有零售经验的企业合作。因为做过零售业,对零售业是了解的,这是我们寻求合作伙伴的基础条件。所以对零售业来说,更重要的是人,并不是你有相同的设备和店铺外观,就可以把便利店和零售业做好,这也是互联网巨头企业都在收购零售业的原因之一。

记者:选择江苏,是否意味着在此之前,7-ELEVEn已经在江苏建立了自己鲜食的加工基地?按照行业常识,应该是先做好后端,再做前端的开店。

内田慎治:现在供应链还在构建当中,和开店是同时进行的,因为中国对速度的要求比较高,大家都在追求速度。

– 4 –

变与不变:全世界的门店都应统一

《零售老板内参》认为便利店的理想发展状态,一定是消费者日常出门的“第一选择”。

这种理念下的极致产物,就是日本和台湾地区的便利店,成为全世界少有帮助周边居民,解决本地生活服务的一站式综合解决平台。

按照内田慎治的理解,7-ELEVEn在中国大陆做不到像日本、中国台湾地区那样全面的功能设计(购物、缴费、邮寄、垃圾处理等),只是因为中国大陆有着强大的移动互联网渗透率。

这就是这就是不同地区,在深层次领域,浓缩在便利店这个微观世界里的差别。

针对中国7-ELEVEn门店,内田慎治对门店功能,以及和周边关联业态的关系,都阐述了自己的看法。

Q&A对话:

记者:在日本,当一个人出门不知道要去哪里,或者不知道怎么解决日常需求时,大家都会优先想到去便利店。但在中国,目前便利店还做不到这种氛围,你认为是什么原因?

内田慎治:其实日本7-ELEVEn提供的部分服务,在中国用手机就可以实现。比如买票,交水电费,日本是在便利店交,而在中国用手机就可以。

记者:您认为日本自动售货机和便利店二者共存、互不干扰的理想情况,会在中国出现吗?

内田慎治:自动售货机销售的多是非鲜食一般商品,所以这种共存是可以的。据统计日本有580万台自动售货机,但是在中国只有100万台左右,按照人均台数来看,和日本是没法比的。

中国自动售货机之所以没有普及,是现金交易安全方面问题较大,找零可能也存在一定的问题。但现在手机支付实现了,所以今后在中国自动售货机也会越来越普及。当然,自动售货机不能销售所有的商品,所以便利店也有存在的意义,但夫妻杂货店会越来越少。

记者:有一种意见认为,北京便利店市场,相比较上海、广东不够发达的重要原因,是北京有很多夫妻店。现在夫妻店在变少,是不是品牌便利店会有更大的发展机会,或者这些人更容易被收编成潜在的加盟商?

内田慎治:我认为品牌便利店的发展机会,和夫妻店的变化没有什么关系。品牌便利店发展的不好,最大的原因是租金太高。因为7-ELEVEn鲜食商品占到50%以上,完全不受夫妻店的影响。当然,如果不是以鲜食商品为主的品牌便利店,可能会受到夫妻店的影响,导致发展不起来。

记者:7-ELEVEn的店型无论是装修风格、店内装璜,甚至灯光、音乐,感觉这么多年来基本没有什么变化。中国便利店同行反而会有很多变化,比如装修风格模仿咖啡馆,也会设置舒适的桌椅。7-ELEVEn在中国市场的门店设计和风格,需不需要变化和创新?

内田慎治:我们是不会考虑改变形象的,我们追求的就是形象统一,外面门头灯箱不一样的话,有些顾客认为这是不是假的7-ELEVEn。其实在天津就出现过这样的情况,所以我们认为还是不变为好。

现在我们甚至考虑全世界6.5万家店铺都保持统一的形象,大家都一样,不管走到哪里,人们一看到这个形象,就知道这是我日常用的7-ELEVEn,可以很放心地使用这家店。

能够称之为世界品牌的只有7-ELEVEn,其他便利店品牌都是在亚洲发展的。所以你会看到,麦当劳和星巴克在全球的形象,也是基本统一的。

记者:提到麦当劳,恰恰麦当劳现在很多门店在迭代变化。尤其是加入了麦咖啡以后,快餐厅变成了混搭着咖啡厅的风格。对比麦当劳,你还是不太赞成在便利店里设立桌椅吗?

内田慎治:是的,如果店铺面积足够大的话,放一些也可以,但我们主要还是销售商品,有那么多需要陈列的商品,还是要优先陈列商品。因为北京的租金比较高,这样的方式更能够有效地利用面积,只有更高的销售额,才能更快地发展加盟。上海的便利店其实是相反的,几乎所有的店里都有餐饮区,陈列的商品品项反而比较少。

记者:北京7-ELEVEn不设桌椅,只是因为会占用商品陈列面积?

内田慎治:是的,我们不是家居店那样卖椅子的,我们是卖商品的。

– 5 –

新零售:我们还没有和阿里交流过

对于电商,尤其是对于目前引发全球关注的新零售变革,内田慎治站在传统零售业的角度,持有一种并不惧怕的态度。他甚至不太完全认为互联网公司能够完全具备零售能力。对于新零售这种透过大数据驱动消费零售的整体变革,带动传统实体零售数字化转型升级的大趋势,内田慎治的态度也是谨慎的观察着。

其实,与互联网的并非直面的“交锋”,在内田慎治带领的中国7-ELEVEn经营中,也不是没有过。2017年5月,他在中国连锁经营协会2017(上海)便利店大会上,曾透露他一度担心网络外卖会对7-ELEVEn有所冲击。但经过一段时间的调整应对,以及观察外卖实际可能带来的顾客分流情况,内田慎治表示7-ELEVEn已经解决来自网络外卖的冲击。

就像上文所说的那样,内田慎治应对互联网平台的冲击策略,还是7-ELEVEn强大的商品开发能力。就像他自己所说的那样,零售,最重要的还是商品。

Q&A对话

记者:2017年5月,在上海的便利店大会上,你提到了非常重视网络外卖的冲击,后来成功应对了。今年面对去年变化那么快的零售市场,你是否也感觉到某些外部因素,对便利店行业的冲击吗?

内田慎治:现在应该是没有受到什么影响,2017年对我们来说还是比较不错的一年。去年我们在天津的平均每家店铺日销售额超过了2万元,去年对我们来说是很好的一年。

商品是我们的实力之一,除了商品之外我们还有运营的能力,包括特许加盟方面的实力,所以发展的不错是多方面的原因。

我们的成功主要是三个原因:高密度集中开店、特许加盟、商品开发和供应链的建设。

记者:消费者的感觉外卖这两年有很大的发展,外卖有一个特点,其实是通过更多的选择提供给客户一种新鲜感,这种特性便利店是可以做到的。最近两年7-ELEVEn面对外卖的发展,是否会促进新品开发的周期和频次?包括刺激消费者的信心感方面,是不是会有一些新的变化和做法?

内田慎治:我们也会考虑加快新商品推出的周期、速度和频率,这种外卖的优势就是给消费者提供各种选择,消费者可以选择任意一家店铺的商品,但有一点是不能确保的,消费者选择的商品未必真的是很好吃的商品。因为在外卖平台能够销售食品的店铺,不一定能够确保安全放心。但我们通过我们的品牌,随时能够确保产品的安全放心。

记者:您怎么看2018年中国便利店市场的整体状况,以及现在非常火热的新零售带来的可能影响?

内田慎治:新零售方面的影响主要是电商的影响,百货商场、超市和大卖场,受到电商的影响是非常大的。因为销售的商品都是服装、食品和杂货类的商品,和电商的商品没有什么差异化、哪里都可以买到。

7-ELEVEn受到新零售的影响不能说完全没有,但影响不是特别大。因为正如这个行业的名字,便利店就是要提供便利。实际上便利店卖什么商品是没有定论的,而是要根据顾客的需求,销售顾客需要的商品。

日本便利店也并不是从成立初期,就开始销售便当这样的鲜食商品,而是之后发现顾客有这样的需求,才开始的。所以接下来我们要做的,就是不断地探寻顾客的需求,根据他们的需要开发和销售商品。我们也认为今后便利店的机会,还是非常大的。

记者:2017年新零售有一种倾向和变化,一些小型的超市在餐饮化、便利店化。比如盒马在上海做了一个叫F2的餐饮式便利店。可能它的服务和便利店关系非常远,但它背后的概念确实具有便利店的便利。这种集合了餐饮和购物,同时又是小业态的混搭跨界门店,会影响到7-ELEVEn吗?

内田慎治:这样形态店铺的出现,其实也是一个好的事情,能够以各种各样的形态引领行业的发展。因为中国女性的就业率非常高,所以在外就餐的比例其实是非常高的。而在日本有一种所谓的中食,就是买现成的东西回家在家里吃。我们提供的就是这样的一种服务和便利,各种形态的就餐形式共同发展,也没有什么不好的。

记者:你怎么看无人零售?很多意见会把无人零售当做7-ELEVEn为代表的传统便利店的对立面。

内田慎治:其实无人零售也是一种方式,比如销售方便面和一些零食,这样的商品无人可能更好一些。但我们的模式是以鲜食商品为主,放在自动售货机的话肯定是不行的。

记者:现在无人零售可买的商品也很多,比如卖新鲜的橙子榨汁。

内田慎治:但那只是一个单品,鲜食通过无人销售的方式,可能还是比较难的。如果能实现自动识别技术,验货收银都不需要人工,这个方面的成本可以节约,鲜食也可能实现自助售货。现在订货鲜食商品,考虑的因素会比较多,如周边环境和天气变化等。将来,如果能够实现AI人工智能也是可以的,但也要分不同商品。可能某个品类和服务可以实现IT化和系统化。但如果只是单纯为了节省人工来做无人的话,效果未必会好。

记者:我们把这个问题的想象力再往前推进一下。目前整个零售行业有一股风潮,就是大型互联网公司会收购那些线下零售企业,虽然目前没有涉及到便利店领域。我们假设,这股收购潮涉及到了便利店,而且可能还是行业比较领先的便利店品牌,这方面7-ELEVEn会不会有所对应和察觉?

内田慎治:为什么互联网巨头公司要收购实体零售企业?对于大型网络公司来说,他们其实比较擅长的是物流方面的Know-how,还有就是系统管理方面,他们做的APP也可能特别好用,但是他们没有零售经验。

我认为互联网公司收购零售企业最大的目的,就是要学习这种商品开发的能力。针对商品开发我们是非常有自信的,7-ELEVEn在全球已经有超过6.5万家店铺,我们可以利用这样大的门店规模,开发各种各样的商品。特别是在日本自有品牌商品开发的就特别好,全店所有商品当中的自有商品占比非常高。

记者:我们再假设一个问题,假如阿里巴巴这样的巨头公司现在来找7-ELEVEn谈合作,不管是不是股权层面,还是商品层面的合作,哪怕只是O2O式的浅层面合作,你会持什么态度?

内田慎治:现在我们还不考虑合作,比如在天猫开店在这样的方式都没有考虑。但是商业合作的方式是有很多的,要看具体是什么方式,要具体情况具体分析。阿里巴巴或腾讯也是这样,他们应该是很想涉足零售行业的。只是我们和这样的互联网公司还没有直接深入地沟通交流过,但也有可能会有各种各样方式的合作。

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