投资创业

当沃尔玛、永辉、宜家还小时,它们是靠什么生存下来的?

本文转自微信公众号“华夏基石e洞察”

初创企业是因为解决某类问题,完成某项任务而创造价值。

中小企业,或者新创企业,基本都是依靠发现一个新机会生存。为了将这个机会抓住,他们需要完成一系列的任务。完成这些任务,需要资源,同时,也需要能力。重复完成某项任务的流程其实就是企业的能力。

我认为,这只是德鲁克说的正确做事的能力。这个能力对创业阶段、中小企业,都是非常重要的。这一点,我感觉由于大家普遍强调做正确的事情,而被忽略。恰恰今天看来很多优秀的公司,甚至伟大的公司,当初都是因为正确地做事情,形成了独特的能力,才打败竞争对手。

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沃尔玛开始成立的时候,就有两家强劲的对手

1961年,凯马特、沃尔玛、塔吉特,三家公司一起成立。一开始的资源禀赋是凯马特更好,他们在大城市里面发展,服务更有钱更大的市场。

当时业内有个经验法则,低于10万人的小镇子是不能成立这种超市的,10万人才能养一个超市。沃尔玛的老板因为他太太喜欢小村庄,所以在几万人的地方就开超市。他面临的问题在于没有供应商愿意跑到一个小村里给他提供产品。他怎么解决这个问题?

为了得到更便宜的产品,他被迫去建仓库,利用仓库为他的门店进行货物的配送。这种做法反而给沃尔玛带来了采购方面的优势。以至于沃尔玛后来的扩张策略是根据一个配送中心,加一定数量的门店整体扩张的方式展开。配送中心加一定数量的门店成了沃尔玛的基本竞争单元。后来的故事大家都知道,沃尔玛打败竞争对手,而沃尔玛的供应链管理成为很多企业效仿的对象。

同样的事情在宜家身上也发生了。

宜家的创始人坎普拉德立志为普通人提供便宜的家具,并为此创立了邮购与商场合二为一的经营模式。虽然消费者喜欢他们,但是同行都排挤他。甚至一度发生供应商停止向宜家供货,即使偶有几家供货,也是偷偷摸摸。即便是将结账期提高到10天,也仍然无法解决问题。

要知道当时行业的标准是4个月。消费者太喜欢宜家了,宜家成长的速度很快。可是,没有稳定的供应商影响了宜家的发展。创始人坎普拉德决定生产家具,并且指导成本更低的波兰厂家如何生成与瑞典质量一样好的家具。而这一行动,为宜家模式增添了新的竞争元素:宜家风格。

正如他指出“当我们无法从供应商那里进货时,我们不得不自己设计,这样一来我们就有了自己的设计风格。一扇窗户关闭的同时也给我们打开了一个全新的世界,对确保宜家货源稳定是很有必要的”。

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国内也有类似的案例

福建一家企业叫永辉超市,自2017年初以来由于它的“新物种”概念,让大家都很关注。其实永辉超市最早最核心的能力是在农改超的过程中抓住了机会形成了卖生鲜能挣钱的能力:生鲜的卖法,每天的量怎么估计,怎么样让水果保持新鲜度,过了一天仍然有人去购买。

沃尔玛卖生鲜不挣钱,永辉卖生鲜就挣钱,这就是他形成的能力。因为他抓住了“农改超”这样的机会,在这个过程当中他去投资,形成了经验、做法、办法等等。

这三个故事都是关于如何正确做事情。初创企业是因为解决某类问题,完成某项任务而创造价值。解决问题、完成任务就是一种能力,一种正确做事的能力。最近中国一些企业,尤其是互联网企业,在发展过程中碰到了很多麻烦,比如说供应链的问题、配送的问题,但是没有想着去认真找人、找钱,把这个问题解决掉,反而用另外一种讨巧的方式试图绕过这个问题。不解决问题,试图利用所谓的商业模式创新绕开问题。

小企业在发展的过程中开始是靠机会,在解决问题中形成自己的能力。很多企业家,尤其是现在有很多VC投入的企业,没有诚心解决问题,没有诚心形成能力。

至于中小企业如何发育能力,“承诺”、“学习”这两个概念很重要。《重新定义战略》这本书的作者借用了编剧罗伯特麦基的一个词“激励事件”,指的是“能够引发战略性的、关键性的转变的事件”。实际上是被迫来解决某一个问题,在解决这个问题的过程中形成了这种能力。比如沃尔玛是当时没有人给他做供应链,被迫去解决供应链的问题。

能力跟解决问题,跟任务是紧密相关的,同样一种任务,同样一个问题,不同的企业解决的方法不一样,形成的能力是不一样的,所以中小企业必须要在这个过程中真正的投入资源和智慧去解决能力的问题。

其实,困难是企业形成能力的契机。很多企业都是碰到意外的事件,比如说ZARA,ZARA为什么快?快速响应快时尚的能力,是因为ZARA一开始做店的时候,采购服装的时候,大量的积货卖不出去,他必须要解决这个问题,他就把管理重心从门店往后端移,形成了这样的能力。小企业在建立的能力的过程中,怎么跟机会,怎么跟你的愿景,怎么跟你的资源配套起来解决一个实际的问题。

企业为了解决问题,进行了创新。而正是这种创新,使得企业建立了优势。宜家的创始人坎普拉德说“新问题创造了绝佳的机会。”所以,创业者如何看待问题,如何看待困难,非常重要。

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