它被阿里钉钉打败后,那些“拿命换来”的惨败教训!

10月12日 · 2018年
本文转载至甲子光年公众号,作者/小北,原标题《纷享销客消失的18个月》

纷享销客跌宕起伏的这七年,也是中国企业服务、SaaS行业跌跌撞撞的七年。

纷享销客一度是资本的宠儿。2014年7月至2016年3月间,资本市场跌宕起伏,纷享销客却接连获得了来自北极光、DCM、高瓴资本、中信产业基金等机构总计4轮超过1.6亿美金的投资,也因此被称为“融资狂魔”。

其广告曾遍布中国电梯楼宇、户外媒体、客户端。当时,关于纷享销客的报道是这样的:“一声呐喊,一亿美金”、“CRM的代言人”、“奔向移动互联网的下一个阿里”……

光环的背后,承载着的是投资人、创业者对中国企业服务就此迅速崛起的期望。

而到2016年7月,在与钉钉进行了一场企业级服务市场中最大的“免费大战”后,纷享销客惨败,从此销声匿迹,以至于再提起这家公司时,很多人的反应都是:是不是死了?

“消失”18个月后,2018年1月,纷享销客以与金蝶战略合作的姿态重出江湖。这场被称为“蜂蝶恋”的合作再次掀起舆论高潮,正反观点针锋相对:

“天作之合”、 “重塑SaaS行业格局”、“是‘救命稻草’还是‘强强联手’?”、“纷享销客能否挽回它错失的那些年?”、“纷享销客卖身金蝶,两个过气企业还能折腾出啥?”……

舆论风暴背后,是中国企业服务市场“久旱”的困境和始终的期望。

从2011年的艰难起步,到2015年的如日中天,到2016年的黯然战败,再到2018年的重出江湖……纷享销客跌宕起伏的这七年,无疑也是中国企业服务,尤其是SaaS行业从沉寂、到兴起、到泡沫再到回归理性的七年。

「甲子光年」采访了纷享销客创始人、CEO罗旭,和多位纷享销客的投资人、员工、前员工、客户,力图勾勒出这家公司的7年创业路。

在to C风口不见、巨头纷纷入局企业服务且赛道投资热度持续领先的2018年,中国SaaS之路的围墙和钥匙,正藏在这家公司的轨迹中。

至暗时刻:公司猝死,人也猝死

“上行时,众星捧月;下行时,冷眼看你,骂你傻逼。”纷享销客创始人、CEO罗旭向「甲子光年」回忆起那段至暗时刻,痛苦依然刻骨铭心。

他清楚地记得裁员那天:2016年7月29日,周五,痛到麻木。

那一天,在与钉钉的大战中惨败的纷享销客裁员超过1000人。辞掉800多名销售、近200名研发后,人员仅留下一半。

 “很早就离开公司,回家以后关掉微信就睡觉了。第二天早上一起来,手机里几千条信息,看了几条,不敢再往下看。”罗旭告诉「甲子光年」。

纷享销客到了生死之境,公司面临重塑,而雪上加霜的是,几天后的9月4日,擅长长跑的罗旭偏偏又在参加田径赛时心脏停跳2.5分钟。“公司猝死、人也猝死。”罗旭这样形容当时的状态。此后9个月,他不得不半修养、半工作。

“大裁员、创始人生病”、“纷享销客肯定死了”、“纷享销客终于倒下了”、“你到底要怎么办?”身体的压力、公司的压力、投资人的质问、外界的流言黑压压地向他涌来。

“想死,但没有死的权利。”罗旭告诉「甲子光年」。

痛苦中,罗旭甩下以往成功的包袱,开始重新思考:为什么中国缺乏成功的To B企业?

长久以来,中美科技业在To B市场有巨大差异。

在美国科技业,To C和To B企业基本平分秋色:仅SAP、Oracle、Salesforce三家公司的总市值就超过5000亿美元。而在中国,当To C市场的消费互联网公司BAT市值均达到千亿美金量级时,同时期起步的To B企业用友、金蝶市值却停留在百亿级人民币。

“为什么在中国,用友30年、金蝶25年都没有做出一个成功的CRM?为什么八百客、百会也没有成功?”罗旭很困惑。

而这个困扰全行业的问题正好就藏在纷享销客7年创业史的4次定位,3次蝶变中:

2011年11月-2013年6月,名为“纷享平台”,定位移动OA(协同办公);

2013年6月-2016年3月,名为“纷享销客”,定位轻量级CRM(客户关系管理);

2016年3月-2016年7月,名为“纷享逍客”,定位移动办公平台;

2016年7月至今,改回“纷享销客”,定位连接型CRM。

本文将回顾纷享销客的几度发力和转型。这其中,有对市场、客户和行业的思考,对产品形态的反思,有快速成长的成功经验,也有“拿命换来”的惨败教训。

OA起步:是痒点,不是痛点

说起创业初心,罗旭告诉「甲子光年」:“想重构中国社会的工作方式。”

在新京报做财务总监时,罗旭就对低效的工作方式深恶痛绝:“每次从外面回来,总是一堆人等着我审批,实际上只需要2分钟,但跑完要两天,90%的时间在等待。”

他认为问题的症结在于,中国人的工作方式是“以权力为中心”、“以管理者为中心”,而不是“以事件为中心”。

2011年,条件似乎成熟了,罗旭看到了一个大势:移动互联网。

这时,“刷微博”已成为人们获取信息的重要方式。罗旭思考:“微博重构了信息的传播方式,那么它能不能重构工作方式?”

2011年10月31日,罗旭的38岁生日,他得到了最好的礼物:递了6个月的辞职报告,终于批下来了。

第二天,罗旭就开始组队创业。

之前在报社时,罗旭曾个人投资了一家SaaS公司——以然胜甲。彼时以然胜甲面临破产,罗旭对他们说:“你有技术、我有想法。我们一起做。”最后,以然胜甲的20人中留了2人:后成为纷享销客COO的李全良和纷享销客推出的小程序客脉CEO刘晨。

组队的同时,罗旭进行了大量调研:国外公司、投资人、企业主、同行,一天见5、6波人,一共聊了200多人。

与各方深入交流后,一个明确的定位开始在罗旭脑海中显现——移动互联网时代的企业社会化协作平台他将公司命名为“纷享平台”,对标美国的Yammer(OA的鼻祖,企业版Facebook)。

几周后,APP的原型出来了:界面是像微博一样的工作流,和工作强相关,可以点赞、回复——这是一个移动的、社会化的、可交互的OA(企业协同)产品。

商业模式上,纷享平台的设想是先为潜在客户提供免费试用,再转为付费模式。

但这条路没能走通。“调研时让他们用,尝试转向付费时,他们就会说:我们再试用一下。”罗旭告诉「甲子光年」。

从公司成立至2013年初的一年多时间里,这款OA应用迭代了50多版,最终有200多家企业试用产品,却几乎没有为公司带来营收。

回望艰难起步期,罗旭至今感慨:“我们在三点钟起来走路,面临的是一团黑暗。”

痛定思痛,罗旭开始分析这团黑暗中隐藏的核心问题:

一是切到了痒点,但没切到痛点。这款产品“形式大于内容”,强调移动化、社会化,但许多坐办公室的白领本来就对移动化办公协同没有太多需求,产品没解决刚需。

二是“做得太早”。当时移动互联网的基础设施并不成熟,手机还处于3G时代,人们对流量、安全都有担忧。直到2013年12月4日,工信部才正式向三大运营商发布4G牌照。

三是市场玩家太少。早期市场中,当玩家足够多、足够强时,才容易把市场做热。而彼时市场上只有纷享平台、明道等为数不多的几家移动OA企业,热度不够。

看到了问题,罗旭明白他们的着力点必须有所调整了。他将目光瞄准了OA客户隐藏的刚需——销售

快速扩张:抓住了三个关键

销售型企业对CRM有刚需,刚需来自三大核心问题:

第一,员工去哪儿了?销售人员真的去跑客户了吗?第二,员工在做什么?销售人员见了哪些客户,完成了什么工作?第三,客户资源能否沉淀给公司?以往,很多客户资源存在销售人员的“脑子”里,会随着销售人员的流动而流动,企业本身无法有效沉淀。

“如果你能帮我解决这些问题,钱不是问题。”许多企业主告诉罗旭。

一边是OA增长乏力,一边是销售型客户对CRM的强需求。经过4个月的内部讨论后,2013年6月,罗旭将公司定位从“移动办公”切换到“销售管理”,并改名“纷享销客”,对标公司也从Yammer调整为Salesforce

逻辑一捋顺,纷享销客开始快速扩张。

2014年至2016年3月期间,员工人数从60多人增长到2800人;同时构建起了包括1800名直销加5000名渠道伙伴的销售体系;注册用户从几千家扩张到30万家;营收每月环比增长20%,每年增长10倍;营收规模单月超过2000万,是行业第二到第五名的总和。

爆发增长的背后,是三个关键:产品打到刚需;市场整体转热;自有销售团队强劲。

快速扩张的原因首先是刚需。

当时的纷享销客是一个轻量级CRM,三功能分别对应上述三痛点:外勤功能——解决“人去哪儿了”;销售记录——解决“人在干什么”;客户沉淀——APP提供客户资料入口,所有销售见过的客户统一进入公司客户池。

罗旭心知肚明,这和功能复杂、完善的Salesforce相差甚远,但新产品一经推出,却快速从市场那里获得了很强的付费反馈,这就是找对了痛点带来的推背力。

2013年10月31日,罗旭40岁生日那天,他得到了一个满意的礼物,纷享销客签下了第一个付费客户——双星种业。此后,纷享又签下了和氏璧化工集团、上海力好工程机械有限公司等多家付费客户。

和氏璧化工集团是此阶段纷享销客的典型客户,其一直使用纷享至今。

和氏璧化工集团在全国拥有30多个销售点,他们先是在公司环保部门使用纷享销客,此后推广到了整个“南区”。和氏璧集团副总简志敏告诉「甲子光年」,“以前客户的详细资料、跟进进度等信息都散落在各部门及跟进人员手中,公司希望有一个系统能够把数据集中和沉淀下来,并做到信息共享。”纷享销客帮他们解决了以上诉求。

后来担任纷享销客商学院校长的“何校长”也是在这一时期加入的。“作为12年的销售老兵,我一看到那个产品,就觉得销售团队的老板一定会买。”纷享销客上海分公司成立的第一天,何校长就“第一个冲进去面试”。

快速扩张的第二个原因是赛道赶上了风口。

从资本来看,一个企业服务的大时代正在到来的前夕。2012年,国内一些投资机构就开始关注企业服务市场,IDG对其做了大量研究,经纬创投也从2012年底开始关注。热度到2015年达到高峰,相关融资事件达到973起,融资额达398亿人民币。这一年被称为“中国企业服务元年”。

而纷享销客在这波资本热潮中独得恩宠。2012年7月至2016年3月间,纷享销客先后获得了5轮融资:

2012年7月,获得IDG资本300万美元A轮融资;

2014年7月,获得北极光创投领投的千万美元B轮融资;

同年12月,获得由DCM领投的5000万美元C轮融资;

2015年7月,获得来自高瓴资本领投的1亿美元D轮融资; 

2016年3月,获得中信产业基金E轮投资。

企业服务赛道的整体爆发来自两个变化的市场要素:

一是移动互联网提供了基础设施——移动支付和线上运营工具(如2015年微信小程序发布)。大量以前没有能力搞IT建设的中小企业首先有了数据,接着就有了管理数据和内部流程的需求,并对信息化的管理工具有了初步认知。

二是中国的人力成本大幅提升。根据德勤的一项研究,从2005年到2015年,中国劳动力成本上升了5倍。为了减员增效,企业迫切需要通过技术手段提高运营效率,整个中国企业在软件方面的IT投入持续加大。

北极光创投董事总经理姜皓天和张朋和主导了对纷享销客的B轮领投。张朋告诉「甲子光年」当时投纷享销客主要有两点原因:“一是移动互联网的发展使得中小企业老板对移动产品有了认知,移动软件在中小企业的销售门槛大大降低;二是中国中小企业服务市场很空白,有SaaS服务的蓝海机会。”

快速扩张的第三个原因来自纷享销客自身——一支强劲的销售特种兵。

“纯粹,有使命感。”在「甲子光年」的走访中,多方对这个团队做出了这样的评价。

曾任纷享销客销售管理部总经理的杨智慧与「甲子光年」分享了一些小故事:

有员工在停车场等客户到夜里12点;有人晕倒在客厅,醒了第一时间起来马上去见客户;有人为了签单,跟着客户一天坐了两趟飞机;还有员工在去见东北客户的路上因为大雪阻断交通,在雪地里步行了10公里,进房间后抱着暖气片一个小时说不出话。

“纷享全国各地这样的故事太多了,就是一群有情有义的人干一件有意义的事。不在乎利益,只想做好自己的事情,杨智慧告诉「甲子光年」,“月底12点钟声没敲响前,写字楼上灯亮的地方,都有纷享人。”

这一阶段的快速扩张,使罗旭心情澎湃,也为纷享的下一次转型埋下了种子。

2015年底,罗旭在公司喊出:“我们要做更大的事!”

彼时,企业微信、钉钉的入场,将用户的移动办公需求重新激活,罗旭开始不再满足于CRM,而想做“入口级”平台“总觉得大背景下会产生一个现象级的平台,担心错过这个机会。”罗旭回忆。

但此时的他并没有想到,正是因为这个想法,让他在一年之后付出了惨痛的代价。

大战钉钉:别用To C的方式做To B

罗旭第一次知道钉钉是2015年元旦后

彼时他到杭州出差,在湖畔花园见到了钉钉CEO无招(陈航),看到了钉钉1.0版。“当时觉得他们做得很浅,轻量级的移动办公平台+通讯平台,侧重通讯功能。”罗旭告诉「甲子光年」。

而彼时的纷享销客,已于2014年下半年完成了对CRM功能的升级,底层也构建了完善的企业级通讯和协同能力。“我们当时做的是企业级IM(即时通讯)+OA+CRM,比钉钉的IM+OA走在前面。”罗旭说。

正因感到自己产品的领先,在钉钉向罗旭抛出橄榄枝,提出“钉钉负责做通讯、做平台,纷享加入做ISV(独立软件开发商)”,并希望纷享销客砍掉IM与OA功能时,罗旭拒绝了:“没法合作,不想成为附属品。”

此时,罗旭已开始酝酿从CRM转型做入口级的“移动办公平台”。如果没有钉钉后来的强势推广,纷享销客团队可以花更多时间,把转型之路走得更稳。

但是2015年9月,纷享销客感受到了钉钉的巨大威胁。

在阿里豪掷5亿人民币的支持下,钉钉展开了国内企业级产品最大力度的市场推广攻势,请出投资人、明星站台;钉钉品牌广告在商务人群集中出现的机场、高铁、写字楼电梯间等各个线下场景频频出现;同时钉钉的移动办公功能也较之前逐渐完善,并新推出日志、审批、签到、钉一下、300分钟免费电话等功能。

显然,钉钉也企图做一个移动办公入口级的产品,它还将进一步扩张版图,接入更多功能。

罗旭不甘心:“我们是探路者,他们来收割?

随后的2015年10月,罗旭在武汉正式将产品拆分为AB版,即免费版和收费版,OA和IM功能免费,CRM继续收费——OA和IM的免费,宣告着纷享销客正式开战钉钉。这标志着纷享销客向移动办公平台的转型,他们想自己做“入口”。

纷享销客开启了规模浩大的“广告战”。

在2015年国庆和2016年春节两个黄金档,纷享销客耗费上亿元铺天盖地地打了两轮广告。纷享销客市场VP黄海钧清楚地记得当时的广告语:“纷享,不只是销客。”这句话透露出了纷享销客作为创业公司,力图对抗巨头、自为入口的野心。

2016年3月,纷享销客第二次改名,从“纷享销客”改成“纷享逍客”,销售的“销”变成了逍遥的“逍”,更明确地显示了入口野心:不再是销售工具,而是“一站式移动办公平台”。

但到2016年5月,“逍客”很难再逍遥了。在钉钉强大的“免费+补贴”攻势下,纷享销客的优势被击穿。

“广告战耗费了巨大的资金,但新加入的客户活跃度却突然衰减、营收停止增长。在互联网行业,不增长就是死。”罗旭告诉「甲子光年」。

5月,千疮百孔的纷享逍客停止免费。7月,纷享逍客正式停止与钉钉的对抗,名字重新改回“纷享销客”。7月底,纷享销客进行了大规模的裁员,此后陷入长达18个月的沉寂。

回顾与钉钉的PK,罗旭说:“坦白讲,是个错误的决定。”这一次转型失败,纷享销客给整个To B市场的两大教训是:

第一,当巨头入场时,别想着用To C的玩法做To B;第二,要真正让用户对你的产品有粘性,不仅要切中显性痛点,还得打深度痛点。

首先是别用To C的方法做To B。

罗旭告诉「甲子光年」,当时决定和钉钉干,是觉得移动互联网市场就应该这样做,用免费的产品获得足够多的客户,再将其转换为付费用户,“这是不言而喻的事实。”

这一时期,纷享销客在销售上也变得“To C化”,关注规模、增长和获客。

“销售考核目标从‘人均单产’变为‘签开培活’(签单、开户、培训、活跃),签单时长也从半个月、一个月缩短至一周、几天。”杨智慧告诉「甲子光年」。

罗旭回过头判断,这是豪门巨头的事:“免费、补贴、导流的玩法未必不对,只是和我们没关系。我们当时是用To C的玩法做To B,没有尊重客观规律。现在明白,要敬畏市场、敬畏行业、敬畏客户。做精品、做长跑,这才是To B。

与To C 不同的是,企业级服务面对的是体量更大、决策流程更长的企业组织,不能像To C一样快速获得回报——如今,即便推出4年耗资数亿的钉钉也未盈利。

第二个教训是,不仅要切中显性痛点,还得打深度痛点。

当时纷享销客失败的一大原因是产品形态还是过于轻量级,导致产品没黏性,优势很容易被钉钉洞穿。

纷享销客最初做的打卡、外勤就是显性需求,看似刚需,但放弃这家换另一家也不需要太大成本。而销售流程、营销自动化等深度需求,则具有极大的黏性。

罗旭用“衣服”和“神经系统”来比喻二者的区别,显性需求就像衣服,可以随便换;而深度需求是“神经系统”,轻易不会换,换不好会死人。

其实在和钉钉开打前,纷享销客团队曾自己设立了一条红线,烧到了红线就停手。当时罗旭觉得即使失败,也在可控范围内。

然而事实不然。“代价远远超出我们的想象。”罗旭说。

重回CRM:从中小客户到大客户,从轻量级到连接型

2016年7月29日,惨败钉钉脚下的纷享销客进行了大规模裁员。

那个让罗旭痛到麻木的日子同样让杨智慧难以忘怀:“一边是留下的,一边是离开的,大家拥抱着告别,都在哭。很痛苦,我半夜12点躺在沙发上才哭出来。”

“很痛,就像坐过山车,意气风发的时候,突然急踩刹车。”黄海钧告诉「甲子光年」。

“但无论是离开的,还是留下的,都很理解我。”罗旭告诉「甲子光年」,“所以我必须重新振作起来,才能不负他们。”

2016年10月,从9月的心脏骤停中恢复过来的罗旭回到公司,他把经营交给了别人,开始集中反思纷享销客的创业过程。这个阶段,罗旭进行了3个层次的思考:反思自己、看大势、调研客户。

反问自己时,罗旭想到了最根源也最可怕的问题:中国是不是真的需要CRM?

为什么中国这么多年没有做出Salesforce?为什么以前八百客做了10年也不成功?

长期以来,中国的销售是“关系、情感、利益销售”不是科学销售。从商机挖掘到“客户成功”,这一套销售漏斗、销售预测的逻辑很多人搞不明白。

这是不是意味着中国市场未来也不需要“科学销售”了?

答案在更进一层的对未来大势的思考中。

罗旭一直喜欢“以终为始”的思考方式。移动互联网、大数据、5G等技术带来的未来一定是一个“连接型的世界”。

连接、生态、开放是关键词。”罗旭告诉「甲子光年」,“因为连接,To B的世界会形成很多流——现金流、业务流、信息流如果还是继续做一个组织内的软件,而不是一个开放的、生态的软件,那是在画一具恐龙。

更多的数据、更多的信息,意味着先掌握了数据分析方法的玩家会获得优势。任何想做大的产品、服务提供者,都不可能靠“关系、情感、利益销售”维持长久的市场地位。

同时,客户的细分度、购买的敏锐点也一直在提高。“离管理近的不如离客户近的兴奋,离客户近的不如离交易近的兴奋。我们不能再以管理出发,而是要以客户出发,着重构建产品的互联能力。”罗旭说。

思考中,一个新的产品定位初步显现:做连接型CRM。通过一整套系统,打通企业内部、企业和企业之间的信息、业务关系、客户关系。

带着这个初步想法,2016年冬天,罗旭带病走访了几十家客户,开始做一线调研。

纷享销客的团队发现,客户的需求是:怎么和自己的用户/客户产生更长时间、更多层次、具有更丰富数据的连接。

一家生产冰箱的企业告诉罗旭,他们希望知道每卖出一台冰箱,用户用了多久,出了什么问题,最后为什么不用了。

而在当前的销售、服务体系中,厂家的冰箱供给苏宁等大卖场;在保修阶段,由各种指定的维修点来服务;保修期一过,冰箱进入社会化维修阶段,到底出了什么问题,厂家不知道。

“一个冰箱可能会用10年,相当于后8年,厂家和消费者是失联的。”罗旭说。

要解决这个问题,厂家需要的是一套可以连接生产商、卖场(渠道)、保修厂商和社会化维修厂商的专业管理系统——在这个过程中,每一个环节的玩家都可以因为信息、数据共享而获得效率提升。

这一轮调研让罗旭找回了当初的“兴奋感”,他认为摆在纷享销客面前的一个新机会是:做企业服务领域的“智能机”,而传统的、服务单个公司内部流程的产品则是“功能机”。

“连接型CRM”的产品架构逐渐成型。它需要包括三个层面:

(一)底层基础能力平台:

首先需要构建底层基础能力,搭建PaaS平台+开放平台。与国内其他PaaS平台不一样的是,“连接型CRM”不仅有CRM件,还有流程组件、BPM组件、BI、IM、UI等。“就像乐高一样,你可以选择模块组建自己的产品。”罗旭说。

(二)连接型的CRM平台:

相比过去的CRM,这一次重塑,主要是增加互联能力。

首先是企业内部互联。以往的CRM仅限于销售部门使用,更侧重售前,客户进来就不管了。而连接型CRM需要将IM、OA、CRM完全打通,将公司全员容纳进来,围绕销售体系协同,不仅关注获客,也关注后续的服务、满意度和效率。

罗旭举了一个例子,在团队管理中,差旅审批、费用审批的OA部分和CRM打通,这样每次出差就对应一个特定商机,可以反向测算销售效率,如平均每个销售人员在客户上花了多少钱,每个成单的花费和时间等。

第二是B2B的互联,帮客户连接上下游供应商。对于客户轻度联系的下游,纷享销客通过微信企业号实现与客户CRM系统的连接。对于客户重度联系的下游,需要连接的两端都使用纷享销客的CRM——这其实也给纷享销客带来了一种网络化的获客效应,当说服某个链条中的关键企业成为其客户后,这家企业的上下游企业也有可能成为纷享销客的客户。“难道一个个磕Case就注定是To B的宿命吗?”罗旭认为,就像To C APP中常用的“邀请好友使用”,未来To B市场也可以参考网络化获客的经验。

互联的第三个层面是连接用户,即B2C的连接。这主要指企业与个人的连接,比如销售和企业管理者间的连接。很多时候,企业管理者无法拒绝销售加他个人的微信,但是又怕受骚扰。纷享销客把微信的企业号或者服务号IM化,通过关注公司授权给个人的服务号,就可以在不侵入私人社交空间的同时建立业务联系。

(三)以重点行业大客户为目标:

纷享销客的目标客户从过去的中小型客户调整为特定场景的大客户。

原因在于,一是大客户才有深度、重度的CRM需求,二是中小客户自然死亡率高,续费意愿低,而大客户更稳定,且客单价更高。

做大客户,切重点行业——快消和工程制造业是目前纷享销客的重点战场。罗旭解释,这两个行业对销售自动化有较强需求,因为他们有很多下游,需要很强的互联功能。

“PaaS+ SaaS是核心能力,互联+行业场景是独特价值。”罗旭如此总结纷享销客的“连接型CRM”。

如今,这种价值得到了部分印证。

神策数据在今年4月正式成为纷享销客的用户。“公司内部的整个业务流程和运转都在纷享销客上实现。市场、销售、售前、专业服务等多个业务部门都通过这套系统完成协作与业务流转。之所以选择纷享销客,是因为纷享销客的CRM和神策数据自身的业务分析系统能够实现完整的数据对接和打通,帮助神策数据多部门实现数据全流程可追踪和可分析,提升整体线索转化率和赢单率。”神策数据市场VP杨岚钦告诉「甲子光年」。

定位的再度变化,对团队提出了新需求。

2017年7月,罗旭结束了2016年9月开始的“半工作状态”,全力抓运营和管理,开始对纷享销客组织架构进行大调整。

原来的地推式销售人员变成了顾问式销售人员。后者意味着提供更加深入场景的解决方案。“业务的复杂性是以往的3、4倍。”罗旭说。

杨智慧告诉「甲子光年」:“纷享销客对销售人员的考核方式也从原来的客户数变为人均单产,签单时长也从原来的几小时、几天变为一个月。”

到2017年10月,纷享销客的营收开始重新回到上升轨道。

2018年1月23日,在看到业务和团队的改善后,金蝶国际宣布战略投资纷享销客。

金蝶投资部总经理文然有一次和罗旭吃饭时聊到客户,发现部分金蝶云的客户也是纷享销客的客户。而且从战略部署上,金蝶的ERP(企业资源规划,企业服务工具的一种)做得好,但在纷享销客擅长的CRM领域却缺少布局。

“产品上可以协同,渠道上可以复用。”金蝶投资部总经理文然对「甲子光年」总结。

此外,对纷享销客团队的文化认同也是金蝶战略投资的一个原因。“举例一个小故事,在接触过程中,双方从来没有一起吃过一桌饭,都是吃盒饭,因为都是纯粹做事的人。而且团队在经历过重创后,变得更加坚强了。”文然说。

2018年上半年,纷享销客获得了较高速度的增长。据罗旭透露,现在纷享销客每季度营收增长为25%。2018年第一季度市场份额重回第一,是第二名的2.5倍。销售效率达到历史最高,销售团队每人次带来的收入提高了7倍,客单价从2017年7月到现在提高了5倍。

2018年7月14日,刚刚开完半年总结会的罗旭心情不错。“大家很高兴,发现我们是打不死的小强。”

中国企业服务未来:资源整合,集体长跑

纷享销客跌宕起伏的七年,同时也是中国企业服务由沉寂到兴起,到泡沫再到回归理性的七年。其七年的“踩坑史”为整个赛道提供了丰富的案例和思考。「甲子光年」总结如下4点经验:

经验1:痛点、痒点是不同的。

协作是痒点,带来真正效益提升的销售、交易才是企业客户的痛点。

经验2:别想一口吃个胖子,比起平台级机会,To B创业公司更适合做深、做重。

这一条反思尤其适合当下的市场——2018年,企业服务市场回暖,阿里钉钉、腾讯企业微信正面竞争,今日头条推出企业级IM产品Lark,美团王兴说互联网下半场的机会是“To B”。大小巨头都看准了这个市场,创业公司更应该做深、做重,做出客户无法轻易替换的、满足特定需求的粘性产品。

经验3:To C的补贴、广告等逻辑不适用于to B。

做消费互联网产品,流量是一切,规模、增速是关键,用户的判断也常常是基于情感等因素的冲动性选择,所以补贴、广告的逻辑有效。而在To B领域,用户是理性企业组织,决策周期长,决策因素复杂,满足其需求才是关键。

经验4:客户服务=销售+服务,销售是吃饭,服务是消化,不能只吃饭不消化。

具体到CRM赛道,轻量级的“打卡应用”已被证明粘性不足,未来的趋势是打造销售、服务的闭环,并进一步连接上下游,形成开放生态。

作为中国企业服务SaaS赛道的早鸟,纷享销客和所有同行者未来将面对的,是一个有更多玩家和更多合作空间的复杂市场。从行业大战到开放合作,到巨头纷纷布局,未来,中国的企业服务市场将进入一个“故事高发期”,开放生态、资源整合已成为行业整体趋势。

“2015、2016年SaaS受资本热捧,一有项目就能拿到投资,但现在不同了。大家认识到To B生意本身是长久的,需要不断地磨合,所以战略投资、资源整合变得重要。”文然告诉「甲子光年」。

如今,罗旭的心态也变得更从容平和,希望大家都好。“现在不跟谁打,专注做自己的事,做生态,做开放。”甚至,说起曾经的对手钉钉,罗旭也表现出了更开放的心态。“不排除以后在钉钉上做CRM。”罗旭说。

采访之中,罗旭专门拜托「甲子光年」:“请一定要在文章中感谢下曾经的纷享销客老兵,更要鼓励下中国的企业服务、SaaS、CRM行业。行业未来的价值非常值得期待。”

走入2018年,企业服务赛道重新回暖。

第一季度,企业服务仍是最热门的创投赛道。根据VC SaaS的数据,相关投资数量是267件,与第二名和第三名拉开了明显差距。

整个企业服务市场,发生在中国经济从粗放走向精细化运营、整体商业能力环环升级的大势之中。新旧交替,如同新公路系统的铺设,工程错综复杂,有人修主干道,有人修支道,有人造车,有人疏导交通——最终,市场需要协力,才能让更多企业走入这个更高速、更现代化的系统。

市场逐渐学会耐心等待这个问题的答案:在这个新生态系统的崛起之潮中,谁能最终留在它的共建者名单中。

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  1. 庄帅2018-10-12 · 23:32

    回广东去同学的工厂遇到过一个纷享销客的销售员,明显感觉业务能力不强,一聊天发现佛山分公司刚刚成立,他也是新人,培训一天就出来拓展客户了。那个时候发现纷享销客有点激进了……