无人货架的供应链基础设施和精细化运营之殇

1月15日 · 2018年
本文转自微信公众号“虎嗅网”(ID:huxiu_com),原标题为《没有100亿,你玩什么无人货架》,作者:西西果

无人货架是过去一年最大的风口之一。两周前腾讯以2亿美金投资每日优鲜,将之吹到了顶点。没想到仅一周,行业龙头猩便利就爆出负面消息。尽管后者连夜发表官方声明,指责对手造谣,但是大量的货架补货异常反馈,成群的BD离职的消息还是接连不断。

而且很快,更多真实信息浮了上来。

先期的点位的疯狂炒卖、盗损失控,反映了急于拓展导致的BD端的混乱,最近一周曝光的供应商合同违约、货款拖欠、点位收缩、便利店关店以及三线城市BD裁撤,大量货架缺货,则让许多人对这家公司的现金流以及未来前景产生了质疑。在狂奔半年之后,猩便利似乎真的遇到了困难了。

不是融了几个亿么,怎么这么快就烧完了?为什么烧钱的逻辑跑不通了,无人货架谁能胜出?

一、 互联网不管后方的疯狂BD,不适合零售业

无论是猩便利、果小美、小e微店,主要创始人都是互联网高管+O2O或者“铁军”背景,这样的团队对融资是加分项。

然而无论是阿里,还是美团、大众点评,之前提供的都是线上、标准化的平台服务,BD人员只需要完成客户接入,几乎不用担心产品能不能跟上,人数再多只需系统扩容和后台运营相应增加。运营一个客户的边际成本基本为0,考虑网络效应甚至能实现边际成本为负。

无人货架是实打实的商业零售,麻雀虽小,五脏俱全——要提供货架、商品、供应商、城市内仓库、运货车辆,补货人员……这些都不是互联网人的强项。随着规模增大,成本越高,管理失控的风险越高。一虚一实,一轻一重,本就有本质的差异,但是来自互联网的创始人们,还沉浸在上一轮攻城略地的胜利中,还停留在“疯狂地推、不要后方、拼命作战、完全不愁运营压力”的纯互联网打法。

各家公司各种不要脸地夸大数据,更是反映出互联网或者O2O人给整个行业带来的浮躁和投机心态。

这怎么能不出问题?

猩便利所谓的3个小时100万单(还都是非高峰),便利蜂的每周新增2万个货架,每日优鲜的50万个货架目标,这样的数据明显不靠谱。更何况神鬼莫测的盗损数据,也充分暴露了互联网团队无底线、无下限,营销至死的特性。烧钱、吹牛、补贴,互相诋毁……在互联网玩剩下的恶习都带到了新战场。疯狂扩张想用体量博融资,扩张速度之快,烧钱之狠,像极了互联网的赌徒。

二、 无人货架的另一个死穴:供应链基础设施

无人货架门槛有多低?

对于打过几场大战的高管来说,一个月招2000个BD很容易,产能过剩环境下不缺货架生产企业,暂时也不用愁有钱买不到货物。

货、客户、架子都有了,看似门槛很低,但要将货和架运营起来的供应链基础设施,尤其是几十个城市的供应链基础设施,却很难一夜建成。这种模式的不可承受之“重”,是除了疯狂扩张之外,无人货架创业公司失控坠落的主要原因。

第一,全国仓储网络。同时在几十个城市搞定符合零售食品仓储条件的仓库,也是一件极难的事,选择和第三方合作是主要出路。但是无人货架大规模铺开是2017年9月开始的电商业务高峰期,优质资源很少闲置。同时物流企业对创业泡沫充满警惕,不会在短期为其增加投入,这导致行业难以保证基础设施和服务质量。

即使这样的仓库,也出现很多不确定因素。如某公司北京大范围的缺货,就是因为大兴火灾后仓库被关停,需要临时找仓,甚至只能从南方调货。

除了城市仓,还要解决前置仓的问题。以北京为例,如果以3公里覆盖为半径,需要至少100个前置仓。前置仓的选点、布置和运营都需要时间。要一夜之间完成这些布置,完全不可能。如每日优鲜的前置仓网络,搭建了3年时间。

第二,即使搞定了仓库,又会面临仓内操作问题。无人货架的仓内操作和传统电商以及B2B有很大不同,仓能用钱买,但是仓内运营团队和经验缺失,将导致大量运营问题。

传统电商单个订单在3个SKU左右。但无人货架单次补货涉及几十个SKU,单次上百件产品,有大量饮料等重货,又有薯片等易碎品。与普通的B2B便利店配货相比,有需要拆零,需要B2B重塑自己的流程和系统,货物清点和交接都是极大的挑战。如中商惠民曾经为某公司做货架做仓内拣货和末端送货,结果成本大幅度上升,支撑到100单每天就无法承受。

前置仓内操作也是挑战。传统电商前置仓单次出仓一般都是几十票上百票,单票成本可以控制很低。但是无人货架单次补货十几公斤,靠电动单车或三轮每次最多携带两三单,效率极低,成本极高。

不少一些公司放弃前置仓,直接采取总仓+卡车串点派送。“人车接驳”模式会出现人等车或车等人的现象,效率极低。而人员随车的一天最多完成十几单补货,有时候每天的停车费都要一两百元。

总之,几乎所有的无人货架仓库合作伙伴,都在极其痛苦的磨合中,效能极低,成本极高。

更恐怖的是,这些特异性的需求还在以十倍增速的爆发。第三方仓最大的问题是时间太短,扩张太快,物流企业不愿在现阶段为创业公司投入长期资源;兼职人员年底流失率高达60%,缺少培训或者培训完就流失,导致了每一家都出现了大量的补货误差和产能波动,严重影响客户体验。

第三,补货配送几乎是无人货架公司的盗损死穴。早期有些公司还是专人派送补货的,但是开点速度加快后,物流跟不上,如今只能找第三方。通达快递企业正处高峰期,嫌弃太重太繁琐效能太低。一些初创的城市B2B派送公司,刚开始还能承接业务,可是当每日补货单量达到几百单,甚至更高,完全应付不过来。

货架公司也向众包运力求助。但马上面临人员不稳定问题,同时每次补货人不一样,要进入客户办公区域存在极大的障碍。这还是小事,第三方人员素质和管理才是最大难题。有小哥告诉我,虽然货架公司有各种要求,但是由于没有任何闭环管理,很少严格按照要求操作。

最严重的是补货人员在了解“无人值守”的内涵后,经常一边补货,一边从货架或者补货箱内拿走一堆产品,金额高的能上百,反正都会记为货架的盗损。一些铺了货架的公司有时查到盗损深感丢脸,内部三令五申都降不下来,觉得冤枉的客户公司投诉到无人零售货架公司。货架公司经过几番调研才发现,超过一半的货架盗损可能是补货人员在路上“吃”掉的。而最严重的是随着业务加速,连找这样的众包运力都跟不上了。

因为各种运营环节掉了链子,导致各家货架公司出现补货补不上,有些企业冒险的上了生鲜、代餐、水果,更是大大加剧了复杂性。成本高到离谱,只好用钱来买时间,希望吆喝声音大了,后面能够有资金进来续命,进而提高基础服务能力。

三、线下人员失控,盗损漏洞没下法精细化运营

几家无人货架公司,在全国迅速铺开了几十个城市。互联网公司惯于设置激励,然后让人拉起队伍,人海战术猛冲,单个货架的激励金额飙升到1000多元,导致大量炒卖行为。

一些三线城市在一个月的时间内,能够扩充到几百人,每家货架公司都出现大量腐败行为。BD随便开发,反正不对运营负责。货架安装人员为了完成任务,有些直接装到了领导办公室。补货则是一边补一边偷。

很多货架的高盗损数据,说不清楚是被客户拿走了,还是被运营人员贪污了。因为无人货架的“无人值守”产生的盗损黑洞,导致管理容易失控。盗损是个筐,啥都往里装。说不清楚是客户原因,还是管理问题,反正几家公司盗损都在大幅上涨。

一些公司对这些行为睁只眼闭只眼,为了融资,默许把点位和订单量冲上去。

我曾询问某货架公司的城市经理,如何看待下面员工货架的炒卖行为。他轻松地说,高价BD激励未尝不是公司的策略,千金买马骨,让所有公司的BD都在帮忙开发,还不需要负责BD的招聘和团队的管理。但这忽视了点位的质量和商业的可持续性。当投资人发现越来越失控,强制悬崖勒马时,才发现员工数量和点位都已经飙升了十几倍。

在激烈的竞争中,三块人员的流动性也很大,BD一个月流失30%是正常现象,一旦出现收缩,弃如草芥,货架安装和补货流失率更高——三拨人不断换,把客户搞懵了,开发时随便承诺,出了问题找谁都不是。有个朋友安装了某公司货架,想换新品,原来的BD承诺的是每两周上新,可是联系BD,对方直接推荐了竞品,原来他早就换到新公司了,朋友都不敢要,直接通知撤架。

也有真心想稳定运营的,例如小e微店是全职运营人员,淡化BD色彩,突出长期激励。然而这又意味着大量的人员管理压力和长期投入成本。鉴于现在的铺点密度,单个运营人员的管理半径,多为四五栋楼,二十五个点以内。以单点销量2000元来看,即使给5%的提成,也很难覆盖一线城市的一个全职人员工资,都存在着大量的亏损。而且一旦10万个点的规模,意味着全职的运营人员就有五六千。

要管理这样庞大的地面团队,对于许多互联网公司高管来讲,完全没有经验,更是挑战。只有顺丰讨巧的是让快递小哥顺带开发,顺带补货,本来也不需要天天守着,现在可以提成,几百元一个月也够了,维持了非常低的管理成本。

无人货架即使是无人,但绝不应该是无主。没有店主,没有销售目标,没有盗损责任人,一条完整的服务,被打断成BD、安装、补货三段。人人都可以推脱,实际上根本缺乏精细运营的抓手和责任人。行业里面做得好的,都非常强调店主的身份。销售(BD),补货、盘点都是同一人,赚取销售提成,提成与盗损挂钩。

四、年关难过,猩便利跌倒,创业公司遭殃

猩便利的负责人解释撤架行为,各种解释、各种术语包装,无非是想安抚供应商、安抚一线的客户。然而铺出去的架子被撤回,城市启动后又关停,BD招募后也裁撤,都将给整个行业中的创业公司造成巨大的负面影响;同时此事对此前的用户信心也是非常负面的伤害,连累大量的互联网创业公司。

后续各家企业在货架选择上,将对此类的创业公司将更加警惕。果小美和便利蜂的BD反映,很多客户开始都在问能不能保障长期服务,甚至要求签长期服务协议。

不管拖欠供应商货款是不是真的,这一番折腾已经让很多供应商吓出一身冷汗。创业公司在货架采购、商品采购上想获得账期将更加困难。

据我所知,恐慌已经在供应商之间蔓延,谁都不想成为下一个乐视。有供应商看到便利蜂的软文,文中谈到春节前要完成50万个货架的投放,连连咋舌“50万个货架,每周卖500元,周转1周,备货1周,意味着要5亿~6亿周转。猩便利之后,再看到这种吓人的吹牛,都不敢供货了”。

大量裁撤员工,也令内部员工对公司前景产生怀疑。军心一倒,重聚更难。包括猩便利在内,已有不少无人货架公司内部人员表达对公司现金流的担忧。想化剑为犁,让这些人转型做运营,习惯了高收入的BD能否恢复对公司的信息,是一个挑战。

许多做得不错的小规模无人货架公司,没有倒在办公室的盗损中,却倒在同行创业公司的癫狂中,实在是可惜。

此外,年后人员的到岗率是每家公司的一道坎,聪明的货架公司会适当的控制节奏。随着对公司前景的看衰,如何确保老员工的到岗率,如何面对着专属运营人员大批量流失,免得出现节后的服务断层。这是新的难题。

和纯to C的模式不同,货架本身是B2B2C,企业行政决策不易,对后果很敏感。对企业信用依赖强的公司,向来转身不易。不管猩便利是真跌还是假摔,仍然影响了不少无人货架创业企业。融资最多的尚且如此,何况没有融资的,10万个点的尚且如此,何况标榜50万个点的?

创业公司除了自身运营,每一步都要考虑士气、时机、外部信心和客户印象。小心翼翼,步步惊心,走得过快一定会付出沉重的代价。市场未必给你重来的机会,只能寄希望资本宽容。

五、无人货架不是轻模式,100亿才能玩得转

2017年两个大风口无人货架和共享单车,都以为很轻,其实都是一个极度依赖运营的项目。但相比起来,无人货架比共享单车更难:

一方面无人货架的容错空间更小。共享单车100辆,坏了90辆,还可以用。只是要花更多时间找车。但是无人货架铺在公司的核心门面,任何的运营瑕疵都会被放大。另一方面,无人货架需要更多的基础设施。共享单车有整个社会买单,无人货架要想比拼服务质量,需要搞定大量的仓、大量的前置仓、大量的运输车辆和派送人员。

现在京东、顺丰、每日优鲜这些有着同城仓储和派送网络都亲自入场。无人货架创业企业在基础设施上很难找到合适的全国性盟友。小型公司存在对泡沫的担忧,不战略投入,就会导致成本和风险的彻底失控,自己搭建,又需要时间和巨额投入。

物流公司几十年投入和积累,建立起来的门槛,不是一夜之间就能赶上的。如果自己做,至少要几十亿甚至百亿级。

所谓100亿,是因为大体量公司才能争取到更好的供应链账期条件,抵御更多的风险,收获更多的耐心。猩便利虽然融了3.8个亿,即便真做到10万个点,月GMV近2个亿,再考虑提前备货、回款周期、安全库存等等因素,一旦供应商要求现款,那么3.8个亿去掉前期烧的钱,剩下只能维持紧张周转。

有许多供应商,在这一轮风波后已明确表示,现在只对100亿级体量的公司给账期,这种情况下,创业公司将更加难上加难。

六、顺丰入局:无人货架领域“双输”的转折点

之所以说顺丰入局是无人货架领域的转折点,并不是因为顺丰的竞争力有多强,而是因为顺丰的入局,使得它成为最有可能提供物流“公共服务”的服务商,导致很多巨头被迫走向了自营物流的这条不归路。

以上谈到的基础设施,对顺丰而言都是现成的。如果能够开放给无人货架公司,将极大的缓解各家运营上的窘境。

  • 在所有的一二线城市,顺丰都有满足高标准的仓储资源,甚至是满足后期拓展的生鲜冷仓资源。且由于阿里这几年的竞争,本身就有大量的资源富足。
  • 即使顺丰仓内的操作不是最专业的,但顺丰在运营的强管控、人员的稳定性,系统的完善性,可以保证迅速调整成适合货架的操作模式。每日处理10万单的补货,摊在顺丰现在每日上千万的业务量,平摊到几十万收派员身上都不是问题。
  • 顺丰的分点部、顺丰的嘿客店(现名顺丰优选),以及大量的收派集中点等资源,本身就都围绕着CBD布置,都可以作为短期的前置仓。
  • 顺丰的小哥天然契合CBD办公室场景。并且相对高素质的小哥和客户长期合作关系,可以极大提高运营的质量和降低补货端的风险。出了问题也可以找到责任人。更关键的是顺丰小哥的低成本但又高稳定性,又可以有效的帮助无人货架公司度过最初的阶段。
  • 顺丰全国直营的架构,非常适合互联网公司“总对总”的合作,然后迅速建立标准,推向全国各个城市。杜绝出现“全国每个城市搞一套,人员疯狂膨胀,服务质量跟不上”的现象。
  • 从品牌形象来看,有顺丰物流合作,客户会觉得靠谱很多,较少质疑补货是否跟得上,如何保证配送的食品安全等等问题。

顺丰的优势到底有多大,这些基础设施有多强?

举个例子,某些B2B公司,给一些无人货架的单次补货成本在40多元。我曾尝试找朋友打听到顺丰之前给果小美的成本只有20多元几,已经低了很多了。顺丰自营后,我暗中打听其自营丰e足食的物流成本。顺丰货架的补货是利用自己的夜配产品:利用晚上闲置的卡车,从顺丰仓内串点派送到分点部。一车货可以完成几十个网点的一百多箱的订单,单个订单的城市内成本只有两三块钱(当然后续还有小哥的配送补货)

考虑后续还打算利用标准快递的空仓资源,成本甚至能更低。

简直是碾压般的优势。

对任何一家公司来说,想同时聚集起大量晚上闲置的卡车、分布在全城的近百个前置仓,几百个夜班值守人员、全链条运营交接的无缝磨合和强管理,满足其中任何一个条件几乎都不可能。运营基础设施多么重要,规模优势有多强大,可见一斑。

如果顺丰这些能力能够开放给所有的无人货架公司,将极大提高运力的容量和供应链效率。对于互联网出身的团队来说,如果能够将物流打包给顺丰,进行全国性整体合作,甚至可以谈收益分成。创业公司自己专注于BD开发、选品和平台的精细化运营,那将轻松得多,那才是互联网企业干的事情。

在顺丰入局之前,有不少货架公司想和顺丰达成战略合作或者战略投资。事实上已经有七八家都在和顺丰进行合作,顺丰自己营运部门也正在制定专门的无人货架解决方案。

当然还要谈到京东。京东的优势一样强大,但京东布局新零售一开始就几乎是确定的事情,顺丰是无人货架业唯一有可能争取过来的战略同盟。最终顺丰选择了自己做,对于行业发展来说,实在是最大的遗憾,遗憾之至!从此所有的货架公司,都开始向物流公司转变,行业再也没有一个提供开放解决方案的战略盟友,反而多了一个充满竞争优势的战略对手。

无人货架公司由于担心顺丰抢点和数据泄露,全部断绝了和顺丰的合作,被迫走向了自己重建仓网、配送团队,每天要牵扯大量的精力去琢磨物流这个最重、最复杂的行业,天天需要搞清楚怎么找仓的供应商,怎么优化分拣,怎么防止第三方掉链子或者偷东西……哪里还有什么时间精细化运营?

而对于顺丰来说,本来安心提供第三方服务,也许能让自己的业务更上层楼,笑看竞争,安心做一个给淘金者卖水的人,最终也可能因为基因不符,收获一地鸡毛。如果这样,也是顺丰的遗憾。

中国的巨头但凡有优势的领域,都想自己亲自去做。宁肯竞,绝不合。往往自己没做好,还将行业弄的精疲力尽。实在是一个可悲的事情。互联网公司的不自量力,物流公司的流量焦虑,都让这个行业很早就开始露出败局已现的早衰惨相。

七、群狼撕咬之后,都是巨头的市场,破落的货架不值钱

越来越多的纯互联网的无人货架公司,开始意识到线下供应链体系,不是想象的这么简单,恐慌开始蔓延。

猩便利的收缩就是想将有限的资源,聚焦在少数几个点位密集的一二线城市,此举能否令其逆风站稳还未可知。从感情上讲,我愿意市场能给犯过错误的货架公司一次知错就改的机会,更反感竞争对手,尤其是BD人员为了挤掉对手网点,拼命造谣,结果被人捕风捉影,反而伤害了整个行业,成全了一些巨头。

我仍不怀疑无人货架这个模式。但今天互联网公司栽跟头,都是源于自身互联网惯性自大,和对节奏的失控。

创业公司将会面临更加恶劣的环境,无论是资本、还是客户、还是媒体都是如此。今天我更看好有强大运营基础能力的巨头,无论是供应链基础能力,还是精细化运营能力,顺丰、每日优鲜、京东,也许还包括后期的苏宁,都具备太强的优势。尤其是BD、补货、店主的三位一体,将是后期客户服务体系和精细化运营的杀手锏。

一些小型的无人货架公司,现在都暂停点位新增和城市拓展。希望能够撑到最后,成为寡头决战中最后被收购的棋子,捞回一点是一点。然而失去想象空间的无人货架公司,还能卖的起价钱么?

本月12日,业内又曝出来领蛙被便利蜂控股的消息。大量并购案例有一个共同的特征,就是没有金额。因为谁也不愿意曝光一个事实,那就是放弃想象空间的货架,都不值钱

某朋友的无人货架公司有400多个点,不想再烧钱了,希望托我找某一线货架公司收购。开价1个点5000元。考虑到他的成本,我觉得也还可以,于是找到一位区域负责人问询,他笑笑说:“我只要放出消息这家公司要垮了,客户马上就要撤架,再10万块钱搞到他的点位信息, 再给客户或者BD人员2000块钱,直接换他的货架,算上一切成本,我只需要3000元,你说我该买么?落地凤凰不如鸡,要垮的货架不值钱!”

要垮的货架不值钱,你看,互联网的群狼中的逻辑就是这么无情。今天市场的疯狂,媒体的唯恐不乱,资本的赌博投机,一切背后,都是狼群互相撕咬的真相。

最终朋友的货架以单点每个500元,卖给了另一家公司的某BD主管。我知道BD主管凭借这个,拿到800元每个点的绩效。看到创业者追风口后跌落惨状,我只能同情地劝说——

“没有100亿,不要玩什么无人货架。”